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相关视频:稻盛和夫说阿米巴经营的精髓 【 播放不了点此报错 】

稻盛和夫的阿米巴在中国的实践到底落实得怎么样?如何让它不变成让人讨厌的成功学?

在日本四大“经营之圣”中,稻盛和夫是年龄最小也是目前唯一健在的一位。1959年,稻盛和夫在京都设立京都陶瓷株式会社(即现在京瓷株式会社),起初员工仅有8人。10年后,公司在日本的股票市场上市交易。1984年,稻盛和夫设立电信公司日本第二电话电报株式会社(简称第二电电DDI,是日本大电信公司KDDICORPORATION的前身之一,目前在日本是仅次于NTT的第二大通讯公司)。如今,这两家公司都都是世界500强企业,皆以惊人的力道成长。京瓷集团旗下共189家公司,是在精密陶瓷零部件、电子元件、半导体零部件、光学器材、通信终端设备、数码信息处理设备、环保能源设备、机械工具、珠宝应用产品、服务及网络等领域是屈指可数的综合性跨国高新技术企业;第二电电株式会社是日本第二大电话公司,也是日本第一家从事电话服务的民营企业。1984年稻盛和夫获e799bee5baa6e4b893e5b19e31333361303035得日本国政府颁发的紫绶褒章。此外,他还分别获得美国阿尔弗雷德大学、丹佛大学、圣地亚哥大学,英国克莱菲尔德大学名誉博士学位。稻盛和夫现任京瓷和第二电电名誉会长。他缔造了京瓷40余年从未亏损的奇迹,带领企业冲破了两次石油危机、日元升值危机和日本*危机,深谙危机中的经营之道和企业经营的智慧哲学。稻盛和夫名下产业集团的销售总额达1兆2000亿日元。1984年,设立财团法人稻盛财团,并创设了京都奖。此外,也创立了以培养年轻一代经营人士为宗旨的“盛和塾”。其广为人知的经营管理手法被称为“阿米巴式经营法”。稻盛和夫是著名的中日友好人士,2009年中国举行国庆60周年阅兵庆典时,稻盛和夫受邀在观礼台就坐。1997年退休后,稻盛和夫在京都某寺院出家修行。2005年,担任立命馆小学校儿童顾问委员。2010年,日本航空向东京地方法院申请破产保护,在民主党鸠山政府的三顾茅庐下,稻盛和夫以78岁的高龄出任日航的CEO,重整问题重重的日航。稻盛和夫完整地经历了日本经济从战后恢复,到创造奇迹,直至泡沫破裂的完整过程。他刻苦勤奋的精神以及深植于佛教的商业道德准则,也使其成为日本本土企业家的代表人物。他认为企业最重要的在于三个要素:专业人才、金钱、技术,只要有这三项要素,就有经营。在这三者之中,人才又是最重要的。他坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂,让大家团结一致,就一定能够成就大的事业。商业理念“君子爱财,取之有道。“君子散财,行之有道。稻盛和夫说:“这是利他之心的回报,为对方着想似乎伤害了自己利益,但却带来意想不到的成果。在近半个世纪的时间里,稻盛和夫亲身所经历的经济周期有很多回,但是凭借其胆识和远见,反而使企业不断在逆势中成长。对于所谓萧条,他认为商业经营者实在没有必要感到悲观,有萧条的时期,必然就有往上走的时候,在不景气的时候,最重要的大事就是要为未来做好准备,一定要有远见,不要慌张,要忍耐。不妨利用这段宝贵的时间,认真思考自己的产品、服务和市场,针对可能的研发、细分市场进行准备。每次当经济不景气的时候,稻盛和夫都会专注于研发,去探究各种新业务、新产品的可能性,KDDI便是他在不景气的时期所创立的新业务。思维方式稻盛和夫的释义是涵盖了生活态度、哲学、思想、伦理观等因素人格。他痛惜战后的日本以选择聪明才辩型的人做领导为潮流,忽略了道德规范和伦理标准,导致近年来政界、商界丑闻频发。他建议领导者的选拔标准是德要高于才,也就是居人上者,人格第一,勇气第二,能力第三。热爱是点燃工作*的火把。无论什么工作,只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心,而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事的人。“心灵经营”之道稻盛和夫指出,无论做人还是做事,我们讲求的是用“心”。心理作用是影响一切的根基。在市场中做企业,在企业中做员工的“心”理工作,是简单而复杂的事情。“复杂”是因为作为企业管理者要根据不同员工的情况,进行以“心”的感染。“简单”是因为我们只要掌握多数员工的心理共性,施以影响,便会产生很好的效果。企业只有对“心灵”进行经营,才能使员工感到自身的幸福与公司的发展是紧密联系的。只有坚持为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福,并以此为企业的奋斗动力,才能使全体员工与企业同心协力,共同前进。1974年底,石油危机席卷全球,日本也受到巨大影响,经济第一次出现负增长,社会上甚至出现抢购卫生纸的风潮,京都制陶当年利润也减少了50.36亿日元,纯利润下降11.31亿日元。稻盛和夫面对如此困难的局面,把它当作“上帝给我们的考验”勇敢地接受了。首先,他把营业员、科长、部长的工资削减了 10%,并制订了严格的规章制度以求节省,而且他宣布京都制陶即使只靠苔藓生存下去,也绝不停工,绝不裁员。稻盛和夫把因产量减少而多余的人力全部编入总务部管辖之下,禁止他们进入厂房。这主要是因为,订货量下降,如果还用以前的人手,每人所分担的工作量减少了,工厂内紧张忙碌的气氛就会消失,生产效率也将随之下降,一旦订货量恢复时,就不能马上进入增产体制。稻盛和夫对多余人员所采取的对策可谓一箭双雕,不仅让员工有绝对不裁员的安定感,而且使员工明了不景气的事实。维持生产现场的紧张感,使得京都制陶在不景气结束之后能够马上恢复元气。目前,稻盛和夫领导的京都制陶在多个领域都大施拳脚,取得了巨大的成功。他重视全体员工在价值观上的一致,强调全体员工同心协力,共同前进。稻盛和夫始终不渝为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福,并以此作为自己的奋斗法则。稻盛和夫的成功方程式稻盛和夫的成功方程式需要有极其敏锐的头脑和极其柔软的心。需要用神经、眼睛、身体、耳朵、嗓音去全然地敏感,去觉知并跟随一刻接一刻的真实,才有可能抓住那个“神秘预言”。当对一个目标有着强烈的持续的渴望时,苦苦思索体悟,就可能在事先“清晰地看见”那个崭新的结果。相反,如果事先没有清晰的意象,就不会有崭新的成果出现。这似乎很悬很神秘。稻盛和夫没有停留在灵感的顿悟上,而是继续深入觉知,在实践中摸索出了一个创造力方程式:创造力=能力×热情×思维方式“能力”主要指遗传基因以及后天学到的知识、经验和技能;“热情”是指从事一件工作时所有的*和渴望成功等因素;“思维方式”则指对待工作的心态、精神状态和价值偏好。一个人和一个企业能够取得多大成就,就看三个因素的乘积。其中,能力和热情,取值区间为0~100。因为是乘法,所以即使有能力而缺乏工作热情,也不会有好结果;自知缺乏能力,而能以燃烧的*对待人生和工作,最终能够取得比用有先天资质的人更好的成果。思维方式取值范围则为-100~+100。改变思维方式,改变一个人的心智,人生和事业就会有180度大转弯;有能力,有热情,但是思维方式却犯了方向性错误,仅此一点就会得到相反的结果。这个成功方程式,不是稻盛和夫用来展示自己理论的坐标,而是在实践中考察提拔干部和选聘员工的标尺。从这个等式出发,稻盛和夫坚持在公司中不用聪明人,不用一流大学毕业的学生,更不用有资深背景的人。在他看来,这些通常让人们引以为傲的东西,恰恰是专注做事的障碍。如果不能调动全身的感觉和能量潜身于细节之中,就不会有持久的热情和到位的思维。他一再强调:“我希望人们铭记这个‘神秘预言’,人生与心意一致,强烈的意念将以一定的现象表现出来。以哲学理念办企业稻盛和夫先生神态祥和,温文宽厚。白手起家的艰辛,人生际遇的坎坷,这些对他宛如过眼烟云。他从博大精深的中国文化中汲取精华,形成了独特的经营哲学。他认为,办企业和做人一样,都应遵循一些伦理原则,比如“敬天爱人”、“诚实公正”、“满招损,谦受益”等。为了思考人生和社会,他甚至一度遁入佛门。著名学者季羡林先生评价稻盛和夫说,“他讲他成功的历程,讲他对人生的看法,讲许多与他的本行陶瓷业有关或无关的问题,到处洋溢着表面浅显、实则深刻的哲学思维,说来头头是道,娓娓动听。《稻盛和夫的哲学:人为什么活着》《企业家成功之道》《追求成功的热情》《敬爱天人》《愣头青的自传》《稻盛和夫的应用哲学》《你的愿望一定能够实现》《新经营、新日本》《追求成功的热情》《活法》www.aiyanqing.com防采集请勿采集本网。

很多人认为阿米巴在中国的落地情况并不理想,有点南桔北枳的感觉。但学习的阿米巴的企业毕竟还是在日益增多。不过,很多商业机构或者管理咨询机构似乎呈现了一种把阿米巴当作成功学来打造的迹象。如果这样,感觉很容易把阿米巴做进死胡同。那么,到底如何才能把阿米巴做成一种科学呢?

说实在的,虽然阿米巴很火,很多企业也请不同的咨询公司去实施了,效果不是一点没有,但是跟期望的结果还是有很大的差距的,很多企业都是半途而废了,这里面的原因也是很复杂。

阿米巴经营理念在被国人所熟知之后,并没有立即被企业引入,因为这种经营方式会对企业的组织结构重新定义,对企业是*性的变革。但经过几年时间的准备和酝酿,以及咨询机构对这种理念认知的逐渐成熟,在2014年开始大量企业开始正式导入阿米巴经营模式,山东的企业就包括东阿阿胶、海信空调

一般主张实施阿米巴的都是总经理,希望通过引进阿米巴去解决企业面临的困境,但是很多协同措施跟不上,实施了一段时间之后,很多员工发现跟以前没什么区别,活还更多了,还要付给咨询公司一大笔费用,就开始抵触了。而且很多老板既希望员工像打了鸡血似得把企业当成自己的,玩命干,又不想付给员工相应的报酬,大家都不傻。

一、工作是磨炼灵魂的道场 一定要把心灵打扫干净,把自己的思想变得纯洁。这不是为了别人,而是为了自己的人生和经营。二、阿米巴经营 “阿米巴经营”方式来源是中国文学名著《西游记》。稻盛和夫一向重视公司经营、生产与销售各个环节的现场,曾经说过“现场有神灵,答案永远在现场”。但

稻盛和夫是日本著名企业家,他创建的日本企业在世界上赫赫有名,他创建的企业管理模式,也受到世界各国企业家,商人的关注。

阿米巴原虫与阿米巴经营之间的关系 在前面,和英咨询给大家分享过“什么是阿米巴”,从中我们可以知道,阿米巴原本是一种虫的名称,以顽强的生命力而著称,在地球上已经生活了40亿年左右了,那阿米巴原虫与阿米巴经营之间的关系?首先我们来了解一下阿米巴原虫: 阿米巴原虫有三大特征: 1.它

我们知道,世界上企业的管理模式重点分三类。一是美国管理模式;二是欧洲管理模式;三是日本管理模式。至于我国的管理模式,在这里只能呵呵了!

中国企业实行阿米巴成功的企业不多。其中最主要的原因是,中国员工能成为甘愿吃苦耐劳,勤勤恳恳工蜂似的团体少之又少。何况 阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段,而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件,

以上三种管理模式,首先都要适应本国国情和人性需要。美式企业管理,强调个人能力发挥,也就是个人的创造性,个人英雄主义比较严重,所以美国文化中,都有一个英雄来拯救世界。欧式管理,强调集体与领导协调关系,集体协商,领导拍板,领导负一切责任。日本管理强调集体团队精神,人人平等,共同参与,一起担责。所以日本有个现象,出事后集体辞职,每个人都嗨嗨的心甘情愿受罚。

现在来讨论稻盛和夫的阿米巴管理模式,就好理解了。阿米巴重点是将管理权下放,分到各个部门,各部门自己制定工作目标,相互配合来完成公司业绩,最后接受公司考核。也就是把大团体分割为小团体,调动小团体的工作积极性。这样的好处是节约了管理费,又能让员工当家作主,这符合日本国情,限符合日本企业文化。

但阿米巴一到我国,就水土不服,完全变质。首先我国的企业管理五花八门,不伦不类,最主要是企业主滥用职权,藐视劳动法,不尊法守纪,一切以利润为重。我国企业对阿米巴完全进行曲解,形成具有我国特色的阿米巴管理,就是外包法则。说的具体点,公司将业务整个承包给某人,然后某人又包给下面的人,这样层层转包,各承包人为获取最大利益,层层转包变成层层剥夺,最后到工人手里,工资所剩无几。工人工资低,对产品也就敷衍了事,最后产品质量根本得不到保证。

阿米巴本身是优秀的管理模式,但它也要选择人,选择地域。我国企业的管理比起九十年代,在不断进步中,但还是不能适应阿米巴这种成熟先进的资本主义企业管理方式,主要是当家和尚容易念歪经。

我国企业要全面实施阿米巴管理,首先得提高各人员素质,要让劳动法规法则,工会等团队真正起作用。尊重劳动者,是阿米巴实施自前提。

企业人一般都会接受企业培训。但目前的培训还是大多以成功学为主。所谓成功学,顾名思义就是带领人走向发财致富的速效性学问。但显然,真正的学问,只能带领人更接近真理,并不一定跟财富有短期的正相关性,甚至很多学问家一生清贫,为世俗难容,死后才能慢慢享受荣耀。

那种用来保证短期成功的知识,不是伪知识,就是反知识,甚至是反人性的。因此,培训师“训”的成分往往比“培”要多,中国成功学培训师更是如此,某种意义上甚至可以这样来说,成功学大师更像是驯兽师,把员工当作猴子、山羊来驯导。一些培训师因为拿了老板钱,一般都站在老板立场,让员工体谅老板,给后者*、打鸡血,消解掉了员工的个性与求知*、批判能力后,把员工培训成企业庞大机器体系中的一颗颗螺丝钉,为企业打造所谓的执行力。

但显然,把执行力打造放在管理的重心,是建立在企业高层智慧足够的假设上。也就是说,企业执行力要取得效果取决于高层制定的企业战略,其本身是科学而适宜的,不存在方向性问题。如果战略本身出错,再强的执行力也是枉然。

特别是当前环境变化得非常快:什么互联网、物联网,什么国际贸易战、内需不足等,越来越多的不确定性,对企业战略的灵活性提出了更高的要求。加上年青的员工个性化越来越强,以往把员工非人格化、刻板化、工业人化的模式,根本无法适应当前的市场环境了。这种情况下,甚至员工执行得越彻底,企业也会错得越彻底!

何况,一个老板如果对客户好,对员工不好,只能说这个老板是见钱眼开的、虚伪的或者糊涂的老板。“真正对客户好的老板,一定也会对员工同样好。因为他们明白,客户服务的质量最终取决于员工的态度与立场。一个对员工不好的老板,对客户也永远好不到哪里去。”柏明顿首席顾问胡八一也认为,聪明的老板不是成天盯着员工“要他干”,而是千方百计地顺应人性,以一种制度性的激励方式培养员工的经营意识,让员工主动地要求“我要干”。

这便有了对成功学的一种替代性制度的出炉,即阿米巴管理经营。阿米巴是一种单体细胞式的变形虫,对环境的适应能力特别强,能够通过自身细胞的不断*,来应对外在各种变化。如果把企业划分一个个阿米巴单元,把内部交付变成市场交易,让这些阿米巴自负盈亏,让他们既有成本硬约束,又有利润的硬激励,那么企业老板就等于像孙悟空一样,为自己创造了无数个小老板,这样既解放了员工,又解放了老板。

如果说,成功学打造的是斯巴达战士,那么阿米巴打造的是雅典公民。后者实质是把员工从暴君的*式管理中解放出来,把员工打造成自由人,充分发挥他们的主观能动性,并建立一种自下而上的市场压力传导机制,增强企业的适应性创新能力,以随时应对外部市场的细微变化。

但这仅是一种理论上的可能性。也就是说,阿米巴虽然价值观健康,方*也可谓科学,但如果不能注意与处理好阿米巴有效落地的一些前提与变数,阿米巴也不一定都能成功!就像社会主义*主义虽然是个好东西,但如果过程没处理好,反而可能种的是跳蚤,收的是龙种!

不过,事在人为,关键还是看我们怎么做,以什么样的一种心态去做,如何与外部环境作为相融相生。毕竟,中国的一些企业中,也有一些以变通的方式实践阿米巴取得成功的企业,比如海尔的人单合一,华为的责任中心,桓安集团、水晶光电的分算奖等!

毕竟,阿米巴制度追根究底还是一门管理科学,其实际上也间接回答了哈耶克与德鲁克分别在《通往奴役之路》和《工业人的未来》的世界性课题,即带领员工走出了”通往奴役之路"困境,而赋予了他们地位、权力与功能的角色,为其提供了一条走向自由之路的康庄大道。

这是所谓的小集体模式,我觉得它是有很大的局限性的,只能因地制宜!这个小集体模式最早出现因该就是把所有的工作精细化!到后来的小集体经营模式……让每个员工都能合理的成为获利人群!可有些企业是绝对不可能的,这只是空谈,出口企业化工企业只能在工作效率上做文章,想让人人都收益几乎是不可能的!

阿米巴管理的核心理念之一以人为本阿米巴模式的另一个重要特点是“赋权管理模式”,换成我们熟知的话,就是“充分授权”。为什么这样的话我们听过无数遍,却始终做的并不太好呢?其实,还是没有充分的信任员工。“我不相信他会把事情做好”,这是普遍的心态。阿米巴模式中,充分授权的最终目的,其实在于培养阿米巴领导人,激发每个员工的创业热情,挖掘员工的企业家精神。所谓“天生我才必有用”,每个员工必定都有一项最适合他的工作,只是看你是否将他放到了这个位置上。在一个大公司内,领导的岗位永远只有那么几个,一个员工能做到那个岗位的机会都很少。但阿米巴模式中,你可以有很多的机会去做一个小型组织的领导人,在这个舞台上,你可以发挥你的聪明才智。阿米巴管理的核心理念之二以理为先中国有句俗语-“天下之大理为大”,这样的道理,在阿米巴模式中也能看的到,阿米巴模式将“做人何谓正确”当作判断一切事物的基准。其实,工作中的许多问题,解决起来为什么困难?其实都在于我们没有回归到问题的本源去看,而更多的考虑了许多问题之外的因素,才导致问题解决起来太困难。如果将“公司的健康发展”作为组织内最大的道理,那么,在解决问题的时候,如果我们争执不下,不妨将这个最大的道理搬出来审视一番,然后从基本逻辑出发去判断,将事情退回到最本源、最原始的简单状态来看,往往就会发现问题的症结。在通常患有大企业病的组织中,每个人只死盯着自己的“一亩三分地”,只埋头自己的本职工作,所以就失去了全局观,遗忘了“公司的健康发展”才是我们最大道理。因此,在埋头苦干的时候,偶尔也要抬起头看看大家,爬到高处去看看全景,才能让自己更清e68a84e8a2ade799bee5baa6e997aee7ad9431333433626432楚自己的位置和角色。阿米巴管理的核心理念之三以家为根高度透明,全员参与。这是阿米巴的另一个重要的特点。但绝大部分企业经营者都认为,企业重要信息外漏会对公司不利,对员工透明,那怎么行呢?我们有时候可以发现一些有趣的现象,一辆车子,如果作为公车的话,无论是保养,还是费用,都会居高不下,但如果是一辆员工自己的车子,定会象宝贝一样的爱惜。象这样的例子不胜枚举,这样的区别就在于,员工并没有将组织当作自己的“家”看待。让员工“以厂为家”并非一件易事,但阿米巴模式却要求有这样的“大家庭主义”。在这样的大家庭里,我们不是尊重员工的问题,而是本身就是一体的,尊重员工就是尊重自己。员工不了解,就会有疏离感。试想,一个家庭之中,谁会对自己家里的情况不了解呢。如果一味的保密,总会让人有“见外”的感觉。阿米巴模式中的“单位时间核算”机制,也是同样的以家庭记账模式进行的,简单到让人觉得就是在家里记账一样,让人有亲近感。每个阿米巴,都象一个家庭,而企业就象一个更大的家庭。在这样的家庭背景下,谁人会不奋勇向前而努力工作呢。阿米巴管理的核心理念之四以梦为源在阿米巴模式中,说到最多的就是“*”。这样的*,往往来自于“尊重、放权、独立思考”。只有当员工将阿米巴当作自己的事业全身心投入的时候,才能迸发出无穷的*,并奋力去实现自己的梦想。许多的企业,在出差费用控制这件事情上,往往都大伤脑筋。但有一种现象,却让人深思:如果是你自己出门办事,你会怎样花费。自己真正想去做一件事情的时候,产生的力量才是无穷的。要把工作交给真正有兴趣的员工去做。要想成就一番事业,首先要有*,只有胸怀*的人去努力才能取得成功。而阿米巴的经营模式核心就在于唤起每位员工心中的创业*与企业家精神。在阿米巴经营模式下,阿米巴的领导人拥有绝对的经营权,领导人不能一味的等待上司的指示,要自主、迅速的做出判断。在这样的模式下,每个阿米巴都有企业家的气质内容来自www.aiyanqing.com请勿采集。

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